8 estils de gestió que poden fer o trencar una empresa

El concepte de gestió ha recorregut un llarg camí durant els darrers 50 anys, amb el desenvolupament de diversos estils de lideratge donant una àmplia varietat de resultats en diferents indústries i camps. Ja han quedat els dies de l’enfocament de mida única La investigació ara és capaç de mesurar el rendiment de les organitzacions segons l'estil en què es gestionen.

Com a resultat, les empreses poden adaptar el seu enfocament en conseqüència: el que funciona en un sector o empresa particular no pot funcionar en un altre. Un bon gestor entén les motivacions, les competències i les personalitats de les persones que tenen al seu càrrec i sap equilibrar diversos estils per treure el millor partit. Al seu torn, això crea una mà d'obra més feliç i productiva.

Quins són els diferents tipus de gestió? Tradicionalment es divideixen en dos tipus: clàssic i modern. Els estils clàssics han estat al voltant de molt més i van ser definits per l'investigador social Kurt Lewin, mentre que els estils moderns van ser identificats pel psicòleg Daniel Goleman. Són les següents:

Clàssic

1. Autocràtic

Shutterstock

També es coneix com a directiva o gestió coercitiva, un cap autocràtic fa les coses d’una sola manera: la seva manera. Amb els empleats que no diuen res de com es fan les coses, els experts en gestió són considerats com a contraproduents; És probable que el personal menys apreciat vagi a un altre lloc, deixant enrere els treballadors amb menys talent i creant una organització descabellada i poc lluïda.

Malgrat això, hi ha determinades situacions en què es necessita un lideratge autocràtic, generalment en entorns on hi ha en qüestió la seguretat personal, com per exemple en els militars o en llocs de construcció on és important adherir-se a la instrucció. De forma alternativa, els nous empleats d'una organització poden necessitar una orientació i un escrutini propers (en qualsevol moment al principi) per entendre el seu paper laboral.

Eric Gill de la Universitat de St. Thomas afirma que, malgrat les seves connotacions negatives més àmplies, l'autocràcia beneficia a les empreses a mesura que creixen. " Això no significa que les empreses madures hagin de canviar cap a un estil de lideratge de dalt a baix ", afirma. " Vol dir que s'ha de reclutar líders autocràtics per millorar les eficiències en departaments específics ".

Exemple : Leonard D. Schaeffer

L’ex-director general de la Creu Blava californiana va utilitzar l’autocràcia per transformar les fortunes de la seva empresa en problemes, amb la necessitat urgent d’accions afirmatives que superen l’anàlisi i la consulta amb els subordinats. " Definiria l'autocràcia no com algú que matisa sense necessitat ", diu, " sinó com l'equivalent directiu d'un cirurgià ER, obligat a fer tot el que calgui per salvar la vida d'un pacient ". Un cop la companyia estava en un lloc més equilibrat, va abandonar el mètode autocràtic.

2. Demòcrata

QZ

Com el seu nom indica, la gestió democràtica (o participativa) fomenta la participació del grup i es prenen decisions com a col·lectives. La investigació demostra que aquest enfocament és eficaç i condueix a nivells elevats de productivitat i moral entre el personal que se sent apreciat i apreciat, especialment en camps creatius.

Perquè aquest sistema funcioni, la contractació és clau. El personal ha de tenir els coneixements i la perícia per aportar aportacions fortes. A més, cal tenir en compte que quan es fa un curs d’acció, aquells que van defensar un curs diferent poden sentir-se aliens o ignorats (fins i tot quan no és així). També convé assenyalar que en situacions en què el temps és essencial, com la companyia lluitadora de Schaeffer, es requereix un lideratge més autoritari.

Exemple : Sergey Brin i Larry Page

Els creadors de Google van contractar originalment Eric Schmidt, executiu amb experiència, per iniciar els seus negocis en motors de cerca, aprofitant la seva experiència i els seus instints de col·laboració per cercar i contractar el millor talent. Es tractava de crear petits equips de personal amb coneixement, creant així un conjunt de creativitat i idees que veien la companyia créixer ràpidament. Google segueix utilitzant aquest enfocament en l'actual pàgina de CEO, amb el notori procés de contractació de Google garantint que l'empresa contracti només els millors.

3. Laissez-Faire

The New York Times

La gestió del laissez-faire, o la delegació, és en molts aspectes l’antítesi de l’autocràcia, els líders prenen una posició molt lliure i permeten al personal prendre les decisions. Potser, sorprenentment, les investigacions han demostrat que això comporta uns nivells de productivitat molt baixos entre les forces de treball.

Tot i això, en determinats ambients, pot ser un enfocament molt beneficiós. En equips en què el personal és altament qualificat i competent i en realitat és més conegut que el cap, té sentit que un directiu faci un pas enrere. Entendre que els homes amb alt rendiment solen ser motivats i respondre a la independència poden funcionar bé per a totes les parts.

Aquesta és la clau, però els administradors també han d'estar segurs que el personal pugui gestionar la llibertat. Independentment del bé que sigui algú, tothom ha de conèixer clarament el seu paper; també és important no confondre el lideratge en laissez-faire sense cap lideratge. " L'enfocament de laissez-faire és sovint desestimat ", afirma l'escriptora Kendra Cherry. " Però quan els membres del grup són altament qualificats i motivats, pot produir resultats excel·lents ".

Exemple : Donna Karan

El fundador de DKNY té la reputació de permetre als gestors prendre decisions, alhora que vetlla pel seu rendiment i ofereix feedback continu. Els rols estan clarament definits i es confia que el personal faci la seva feina; fomentant aquesta autonomia, la satisfacció laboral és alta i la productivitat augmenta.

Modern

4. Visionari

cnbc

Un líder visionari proposa un determinat objectiu o resultat sense posar cap èmfasi en com arribarà allà exactament l’equip o l’organització, normalment per falta de coneixements tècnics. Com a resultat, el personal té la confiança de trobar les solucions necessàries per satisfer la visió.

Aquest estil de lideratge acostuma a ser destacat en les empreses emprenedores i tracta sobretot de motivar i animar el personal mentre treballen per satisfer les exigències de l’organització. En conseqüència, els líders visionaris han de ser figures inspiradores, capaces de capturar la imaginació i cultivar lleialtat del seu personal.

Exemple : Steve Jobs

Es poden descriure llocs de treball que exemplifiquen qualsevol tipus d’estils de gestió; Apple originalment era una empresa democràtica, però va ser acomiadat infame quan va ser massa autocràtic. En el segon moment del gegant tecnològic, va canviar d’estil de nou, defensant la seva visió per a l’empresa i comunicant-la eficaçment al seu personal. " És un lloc feliç perquè compta amb autèntics creients ", va dir a Fortune un anònim caçador d'Apple. "La gent s'uneix i es queda perquè creu en la missió de l'empresa, encara que no sigui feliç personalment ".

5. Afectiva

AP

La gestió afectiva tracta de gestors que construeixen relacions positives entre ells i el seu personal. Aquest tipus de lideratge funciona millor en entorns on la moral és baixa o on hi ha desconfiança o desarmonia existent dins d’un grup.

A l’abandonada, quan inevitablement es produeixin conflictes, els gestors afiliats no seran en una posició forta per afrontar els problemes de front. Segons el guru de la direcció, Joseph Chris, també pot provocar una complaença, ja que la retroalimentació positiva constant crea una “ voluntat d’esforçar-se per millor ”.

La clau per evitar-ho és ser conscient de la necessitat de canviar d’estil en un moment determinat. " Quan creieu que el vostre estil ja no es connecta, és probable que es tracti d'un equip ja segur ", afirma la consultora de gestió, Joanne Trotta. " Aquest és el moment fonamental en què hauríeu d'adonar-vos d'un estil diferent ".

Exemple : Sheryl Sandberg

Sandberg, que és el conseller delegat de Facebook i fundador del grup d’igualtat de gènere LeanIn, és un ferm defensor de la creació i la utilització d’una mentalitat d’equip per motivar el seu personal cap als objectius.

6. Coaching

AP

L’estil de coaching està més compromès amb el desenvolupament dels empleats i és un paper més personal i personal. Això funciona bé en entorns on el personal està motivat i vol créixer, i on cal desenvolupar habilitats perquè l'empresa pugui assolir els seus objectius.

Molt de com funciona això depèn del clima en què opera el negoci, és poc probable que aquest enfocament tingui èxit quan es produeixen resultats immediatament. També pot provocar que els directius continuïn amb un personal amb poc rendiment quan la realitat és que se'ls ha de deixar passar.

Per tant, Alyce Johnson del MIT creu que s’han de fixar límits. " Els empleats no han de tenir la impressió que l'entrenador significa que els directius ja no els poden dir què fer ", diu. “El coaching és un estil de gestió sofisticat que ha de generar confiança i competència ”.

Exemple : John Henry Patterson

Patterson, director general del Registre nacional de caixa, va ser una figura controvertida (va prohibir els aliments no saludables en els locals de treball i presumptament va acomiadar un treballador per muntar un cavall incorrectament), tot i que va tenir molta cura per formar el seu personal segons els seus propis estàndards. Un dels venedors va ser Thomas Watson Sr, que va fundar el gegant de TI global IBM; Watson es va veure influenciat per l'estil de direcció de Patterson i va crear la cultura de l'empresa a la seva imatge.

7. Configuració d’espais

Enthead

La configuració d'espais és una de les tècniques més lloades en el llibre de text de lideratge, amb la idea que un gestor que condueix per exemple està en sintonia amb el seu personal. No sempre necessàriament sempre funciona així.

Quan els estàndards són massa alts o la càrrega de treball es fa massa intensa, els empleats es desmoralitzaran i es desmotaran. En molts casos, si els treballadors no o no poden mantenir-se, seran substituïts. No és sorprenent, Goleman va trobar en el seu estudi inicial que "amb més freqüència, el pas endavant enverina el clima ".

De fet, la clau és utilitzar-lo amb moderació. " L'enfocament funciona bé quan els empleats són autònoms, altament competents i requereixen poca direcció ", afirma, citant com a bons exemples els equips de R + D i legals. " Tenint en compte un equip amb talent per liderar, la pacesa només fa això: la feina es fa a temps o abans del previst ".

Exemple : Jack Welch

L'expresident general de General Electric podria haver estat un ritme tranquil·la, però el seu mandat de 20 anys al capdavant del conglomerat fabril va augmentar el seu valor superior al 4.000 per cent, una xifra fenomenal. Welch va promoure un enfocament informal que li permetia interactuar amb els empleats a tots els nivells, però també era molt exigent; entre 1981 i 1985, va retallar gairebé 100.000 treballadors de la nòmina que es considerava que tenia un baix rendiment.

8. Gestió a peu (MBWA)

Mitjans de quars

En una època en què la comunicació d’oficina es fa gairebé exclusivament per correu electrònic, l’entrenadora empresarial, Annie Stevens, afirma que la gestió caminant a l’aire lliure, que és exactament el que diu a la llauna, pot conduir a que els empleats es dediquin més i es produeixin, trencant la percepció d’un control remot. i cap inescrutable.

" L'ajuda a ser més visible, connectar amb els empleats, compartir idees i convidar suggeriments per fer coses millor ", diu. Això fa ressò dels sentiments del conseller d'administració W. Edwards Deming, que va dir que: " Si espereu que la gent vingui a vosaltres, només tindreu petits problemes. Els grans problemes són els que la gent ni tan sols s’adona que en té un, que haureu d’anar a buscar-los ”.

Exemple : Bill Hewlett i David Packard

MBW va ser popularitzat per Hewlett & Packard, que va defensar-la com una eina essencial de lideratge a " The HP Way", el seu mantra de gestió.

Hi ha una àmplia gamma de variacions en aquests temes, però la idea primordial de qualsevol estil de gestió és que no n’hi ha cap de particular o correcte, especialment quan les empreses canvien i es desenvolupen en funció de les seves necessitats.

En canvi, els directius són més eficaços quan poden demostrar un equilibri entre més d’un estil i s’adapten en conseqüència a diferents objectius i persones diferents. Quan els caps no aconsegueixen copsar aquesta lliçó essencial de lideratge, les empreses i els empleats poden patir com a resultat.

Esteu d’acord amb aquesta valoració? Quins consells de gestió teniu? Feu-nos-ho saber als comentaris següents ...

Deixa El Teu Comentari

Please enter your comment!
Please enter your name here